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通過電子學習員工培訓：IBM的案例研究 “電子學習是一個技術領域，往往既有一線的好處，如降低差旅成本，以及二線的好處，如提高員工的績效直接影響收益率。 麗貝卡·維特曼，研究總監核研究 2002年，國際商業機器公司（IBM）是由培訓雜誌上的“2002年培訓100強”中名列第四。 即使在金融不穩定時期基於他們對員工發展和培訓傳授給員工承諾，該雜誌排名的公司。 公司自成立以來，IBM一直專注於開發人力資源：公司專注於教育和員工培訓作為其發展的一個組成部分。 在20世紀90年代中期，IBM據說花了大約$ 1十億用於培訓員工。 然而，在上世紀90年代末，IBM進行了一項削減成本的驅動器，並開始尋找各種方法來培訓員工有效地以較低的成本。 經過大量的研究，在1999年，IBM決定使用電子學習培訓員工。 最初，電子學習是用來訓練IBM的新入職的經理。 IBM通過電子學習培訓員工節省了數百萬美元。 電子學習還創造了一個更好的學習環境，為公司的員工，相對於傳統的訓練方法。 該公司據稱節省約$ 166個萬元的一年推行電子學習計劃，培訓其員工遍布世界各地的範圍內。 這一數字上升至$ 3.5億美元的2001年。在這一年中，IBM公佈的投資回報（ROI）的從其基本藍色的e-Learning項目2284個百分點。 這主要是由於顯著降低了公司的培訓成本和積極的成果，從電子學習收穫。 安德魯·薩德勒，IBM Mindspan解決方案總監解釋說電子學習了IBM的利益，有效性的所有措施上升。 其節省資金和提供更有效的訓練，而在同一時間提供五倍比以前更多的內容。 到2002年，IBM已經成為該公司擁有最多的員工誰已經入讀的e-Learning課程。 不過，分析師的部分和一些管理人員在IBM認為，在線學習將永遠無法取代的完全訓練的傳統模式。 里克·霍頓，在IBM學習服務的總經理說，教室裡仍是最好的高科技環境，這就需要動手實驗室的合作，還是這種情況：本集團是一起。是重要的 拿裝備的優勢。 雖然有關於電子學習作為培訓工具，員工的效率不同的意見，IBM認為這是一個重大的商業機會，並開始提供電子學習產品，其他組織以及。 分析師預計，市場對電子學習方案將從$ 2.1十億在2001年增長到$ 33.6十億在2005年佔了100％的年複合成長率（CAGR）。 背景說明 自從IBM成立以來，其高層管理人員在尊重每一位員工制定高度重視。 它認為，每個員工的貢獻是該組織的重要。 托馬斯·J·沃森老（老沃森），現代IBM的父親曾經說過，通過簡單的信念，如果我們尊重我們的人民，幫助他們尊重自己，公司肯定會盈利。 在IBM的人力資源政策，為員工友好。 員工被補償以及他們是高於行業平均水平支付。 在工資方面。 公司遵循不裁員的政策。 即使在陷入經濟困境的時期，員工是從植物，實驗室和總部搬遷，並重新培訓的職業生涯在銷售，客戶工程設計，現場管理和編程。 IBM強調從一開始訓練員工。 1933年（15年後成立以來），IBM的校舍建設，提供教育和培訓員工，完成。 該建築有刻在正門知識沃森Sr. s五個步驟。 這五個步驟包括讀，聽，討論，觀察和思考。 管理人員進行了培訓，在學校定期。 為了拓寬自己的知識基礎和擴闊視野，經理們還派出了教育計劃，以哈佛，經濟學，麻省理工學院和斯坦福大學倫敦學校。 這些誰在這些程序中表現出色被送往高級經理學院，在大約四十學院提供的程序包括一些在哈佛大學，哥倫比亞大學，弗吉尼亞州，佐治亞州和印第安納州。 IBM的最高級別的高管被送往高層經理人研討會，布魯金斯機構組織這一程序通常涵蓋了廣泛的主題，包括國際和國內，政治和econQll1ic事務。 IBM高管暴露於局部事件，特別強調它們對公司的影響。 1997年，郭士納（郭士納），IBM的當時的CEO，進行了一項研究，以確定最佳的高管和經理的獨特特點。 該研究發現，培養員工的能力是必備的技能，其差異化的最佳主管和經理。 因此，郭士納旨在提高管理人員的培訓技能。 郭士納採取約翰爵士惠特莫爾，這是通過培訓班傳授給管理人員的指導方法。 然而，經過一段時間後，郭士納意識到培訓班是不夠的。 此外，這些研討會不只是在時間。 經理們又將參加店傳來了他們的工作之前要等待數月。 因此，在大多數的情況下，在最初的週在工作中，員工不具備像團隊建設關鍵方面的知識。 IBM在一年內培訓了5000新的管理人員。 這裡是所有新的管理人員，他們在那裡熟悉IBM的基本文化，戰略和管理一個為期五天的培訓計劃。 但是，隨著工作變得越來越複雜，在為期五天的課程竟然是不夠的管理人員，有效地培養他們。 該公司認為，在訓練過程必須是連續的，而不是一次性的事件。 郭士納從而開始尋找培訓管理的新途徑。 該公司明確希望它的管理培訓計劃，以解決以下問題： 跨越地理邊界的人管理 遠程和移動員工管理 數字化協作的問題 在管理發展資源的減少 有限的管理時間的培訓和發展 管理層低舒適度訪問和搜索在線人力資源 該公司需要不斷的訓練計劃，而不會來自世界各地匯集5000管理相關的成本和時間。 在進行調研後，IBM認為，在線培訓將是一個理想的解決這個問題。 該公司計劃利用IBM Mindspan解決方案的服務，來設計並支持公司的經理培訓計劃。 這是對國際培訓IBM的第一個電子學習項目。 IBM的在線培訓 1999年，IBM推出了試點基本藍色的管理培訓項目，這是完全部署在2000年基本藍色是新的管理人員的內部管理培訓項目。 它賦予75％的網絡的訓練，並通過傳統的課堂模式剩餘25％。 電子學習部分包括文章，模擬，工作輔助工具和短期課程。 鹼性藍的創始原則是，學習是一個擴展的過程，而不是一次性事件。 鹼性藍是基於一個4層混合學習模式。 第三層是在線交付和第四層包括為期一周的傳統課堂培訓。 該計劃提供了基本技能和知識，管理人員，使他們能夠成為有效的領導者和以人為本的管理人員。 該管理人員提供了獲得了大量的信息，包括問題，答案和示例場景的數據庫稱為管理QuickViews。 此信息處理類似評估，保留和解決衝突的問題等等，這些管理人員遇到。 誰面臨的一個問題，一個經理可以直接訪問相關的話題，或者尋找使用搜索引擎的相關信息。 他/她必須直接進入材料的計算機桌面上的網上閱讀。 該材料還強調了其他一些重要的網站要瀏覽更多信息。 IBM認為，它的管理者應該意識到遵循不同國家的做法和政策。 因此，該集團是工頭幾乎與團隊成員來自世界各地的視頻會議， 在第二層中，管理人員設置有模擬的情況。 高層管理者培訓的網絡管理人員。 仿真使管理者了解以互動的方式員工的技能培訓，薪酬和福利，多元文化的問題，工作/生活BALANCE-問題和商業行為。 有的為[他梯隊的內容是提供的哈佛商學院和模擬是由芝加哥認知藝術創造。 網上教練模擬器提供8情景與5000的場景動作，決策點和分支的結果。 IBM的管理發展的網站，走向全球提供了文化衝突多達300個互動的場景。 在第三層，該組的成員開始互相在網上與互動。 該層使用IBM的協作工具，如聊天，和團隊間客房，包括IBM的e-Learning產品，如團隊客房，客戶室和Lotus學習空間。 使用這些工具，員工可以與導師以及與同行在他們的團體網上互動。 此層還採用虛擬團隊的練習，其中包括先進的技術，如應用程序共享，實時虛擬教室和互動演示：在網絡上。 在這一層中，該小組的成員必須解決的問題作為一個團隊形成虛擬工作組，使用這些產品。 因此，該層更關注於開發學生的協作能力。 雖然通過電子學習培訓是非常成功的，IBM認為，課堂培訓也必須發展人際交往能力。 因此，第四層由課堂培訓計劃，自己的學習實驗室。 由經理達到該輪胎的時候，他們都通過掌握的內容在第三層達到知識水平相似。 管理者必須通過一個在線測試在上述三個層次提供的內容，進入第四層了。 在第四層，管理者必須掌握在以上三個層次獲得的信息，並制定一個更深刻的認識和更廣泛的技能設置。 有這些會議沒有聽課，管理者不得不這樣做，並直接與他人在課堂協調學習。 基本藍色計劃的巨大成功鼓勵IBM擴大通過電子學習它的銷售人員和經驗豐富的管理人員進行培訓，以及。 電子學習方案的銷售人員被稱為銷售指南針，和一個用於有經驗的經理，作為管理IBM。 在此之前的銷售北斗電子學習計劃的實施，對銷售人員進行，在該公司的總部和培訓校園現場培訓。 他們還參加實地培訓計劃，全國銷售會議和培訓等傳統方式。 然而，在大多數的情況下，這些方法證明太昂貴，低效和費時。 除此之外，協調問題也隨之而來，因為銷售團隊遍布世界各地。 此外，在競爭激烈的市場中，IBM無法負擔，以保持其銷售團隊遠離工作幾個星期在一起。 雖然銷售指南針最初是在1997年開始試行，以幫助銷售團隊在銷售商業智能解決方案，以零售業和製造業，IT-沒有大規模實施。 但隨著鹼性藍的成功，銷售羅盤得到了進一步發展。 新的銷售羅盤的內容分為五大類，包括解決方案（13場），工業（23場），個人能力（2場），銷售技巧（11場），以及工具和工作輔助（4助劑）。 IBM公司的全球各地銷售人員可以使用從使用網絡瀏覽器自己的桌面的信息。 銷售指南針提供的關鍵信息給銷售人員，幫助他們了解各個行業（包括汽車，銀行，政府，保險等），在一個更好的方式。 所提供的信息，包括行業的快照，行業發展趨勢，市場細分，關鍵工序，定位和銷售的行業解決方案，並確定資源。 這也使銷售人員出售專為客戶關係管理（CRM），企業資源規劃（ERP），商業智能（BI）的某些IBM產品，等等。 銷售指南針也培養像談判和銷售服務技巧的銷售人員。 像基本Blue計劃，銷售指南針也有模擬的賣產品到一個特定的行業如銀行，如何達成交易，等等。 它還允許其用戶提問，並有聯繫的其他IBM網站和相關網站信息。 銷售指南針被提供到20000銷售代表，客戶關係的代表，地區代表，銷售專家和服務專業人員的IBM。 布倫達全勝（全勝），全球技能和學習的領導者在世界各地的IBM的辦公室，說，銷售羅盤是一個剛剛在時間，剛剛足夠的銷售支援信息網站。 我們的大多數用戶都是移動的。 因此，他們是，大部分的時間，無法進入分支機構，並獲得在一個特定的行業或解決方案的信息。 IBM銷售指南針提供針對特定行業的知識，了解如何推銷特定的解決方案諮詢，以及支持我們的簽名銷售的方法，這是為方便這些用戶銷售工具。 IBM還推出了電子學習計劃，呼籲管理IBM為經驗豐富的管理人員，在2001年底的相關領導和人員的管理技能，所提供的節目內容，並啟用了管理人員滿足其特定需求。 不同於鹼性藍程序，該程序使管理人員能夠選擇根據自己的需求的信息。 該方案包括臉對臉學習實驗室，電子學習，和Edvisor，一個成熟的智能Web代理。 Edvisor提供三個軌道提供各種類型的信息。 通過實施上述計劃，IBM能夠減少培訓預算，以及提高員工的工作效率顯著。 2000年，鹼性藍節省$ 16個億美元，而銷售額指南針節省$ 2100萬美元。 2001年，IBM公司節省$ 2億，每名員工的培訓成本從$ 400個顯著降低到$ 135 電子學習也導致了管理人員的學習內容更深入的了解。 這也使管理人員能夠完成較少的時間他們的課堂培訓模塊，相比以前使用的傳統的訓練方法。 模擬模塊和技術合作創造了更豐富的學習環境。 在線學習項目也使公司能夠充分利用企業內部的知識，他們大多攜帶的內容來自於內部內容的專家。 通過電子學習IBM的成本節約
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